¿Cómo pueden las personas y la cultura impulsar a más mujeres hacia puestos de liderazgo?

Aunque hoy las mujeres australianas representan más del 50% de la fuerza laboral, menos del 20% ocupa puestos de directora ejecutiva. La cifra deja en evidencia una brecha persistente entre la presencia femenina en el mercado laboral y su acceso a los niveles más altos de decisión.

Pese al interés creciente por reducir la desigualdad de género en la alta dirección, la realidad sigue mostrando una infrarrepresentación clara de las mujeres en posiciones de liderazgo. Esta diferencia no se explica por una supuesta falta de capacidad para asumir responsabilidades directivas, sino por barreras estructurales que limitan el acceso y el desarrollo profesional. La investigación apunta, sobre todo, a un problema de inclusión insuficiente.

Deloitte sostiene que la mayoría de las organizaciones ofrece un apoyo inadecuado a los perfiles diversos y a su progresión profesional. El cambio con más impacto para impulsar a más mujeres hacia cargos de liderazgo pasa por fomentar una cultura de “inclusión consciente”. ¿Qué significa exactamente?

La inclusión consciente consiste en dirigir y actuar con la intención de ofrecer las mismas oportunidades. La igualdad de género no implica que hombres y mujeres deban desempeñarse de la misma manera; cada género aporta cualidades distintas que pueden generar valor para una empresa.

Y lo cierto es que contar con equipos equilibrados, con mujeres en puestos de alta dirección, puede tener efectos muy positivos en los resultados del negocio.

En junio de 2026, el Bankwest Curtin Economics Centre (BCEC) y la Workplace Gender Equality Agency (WGEA) publicaron un informe sobre el valor empresarial de incorporar más mujeres al liderazgo. El estudio concluyó que las directivas de primer nivel aportan un 6,6% al valor de mercado de las empresas del ASX, lo que equivale a 104,7 millones de dólares australianos.

Australia ha seguido avanzando en materia de igualdad de género y, según los datos de la WGEA, en 2026 se registró el mayor número de mujeres —2 de cada 5— en puestos directivos de toda la serie histórica. Aun así, la representación femenina en liderazgo sigue siendo un área que exige atención inmediata.

¿Cuáles son los obstáculos más habituales para las mujeres?

Sesgos inconscientes

Para muchas mujeres, el sesgo en el entorno laboral sigue siendo una realidad constante. Aunque no siempre sea deliberado —eso es precisamente lo que se conoce como sesgo inconsciente—, este tipo de microconductas puede afectar de forma notable a las posibilidades de avanzar en la carrera profesional.

El sesgo inconsciente puede aparecer en cualquier fase de reclutamiento, contratación y retención. En la búsqueda de empleo, muchas mujeres se enfrentan a este tipo de percepciones desde el primer contacto con una empresa, lo que vuelve más difícil el acceso a nuevas oportunidades.

Un ejemplo frecuente es cuando se considera que un hombre con familia está más “comprometido”, mientras que a una mujer casada se la percibe como una posible “carga” si llega a tener hijos.

Cultura laboral dominada por hombres

La cultura de una empresa influye de forma decisiva en la experiencia laboral de las mujeres. Muchas organizaciones, especialmente en sectores vinculados a STEM, reflejan una cultura dominada por hombres en aspectos tan amplios como el lenguaje de sus ofertas de empleo o la identidad de marca.

Esto puede dejar fuera, sin pretenderlo, a candidatas muy valiosas. Y esa pérdida de talento es especialmente costosa cuando el problema se mantiene en el tiempo.

En reuniones y conversaciones internas, la cultura también marca cuánto participan las mujeres. Muchas evitan tomar la iniciativa por miedo a ser tildadas de “mandonas” si orientan al equipo o de “demasiado exigentes” si cuestionan supuestos ya establecidos.

Diversos estudios también sugieren que las mujeres se sienten menos escuchadas y menos visibles en las reuniones que sus compañeros varones.

¿Cómo impulsar a más mujeres hacia puestos de liderazgo?

Reconocer y frenar los sesgos o las culturas dominadas por hombres va más allá del proceso de recursos humanos tradicional: empieza en la alta dirección. Los líderes deben demostrar con hechos que apuestan por el desarrollo del talento femenino en toda la organización.

“La función de RR. HH. de hoy es muy distinta de la que existía años atrás. Impulsar la igualdad desde arriba no es fácil, y solo puede lograrse con una función estratégica de RR. HH., no meramente operativa, en la que el riesgo y el cumplimiento sean los principales motores” — Emma Jones, fundadora y CEO de ProjectF.

Las empresas deben comprometerse de manera continuada con la ruptura de trayectorias profesionales marcadas por el género, que históricamente han encasillado a muchas mujeres en funciones de apoyo y les han impedido superar el techo de cristal.

Atraer, retener y desarrollar mujeres para puestos de liderazgo requiere una estrategia de toda la compañía, impulsada desde arriba. Acelerar su acceso a la dirección significa pasar de las declaraciones a la acción, con iniciativas de diversidad e inclusión respaldadas por el equipo ejecutivo. Es un reto complejo, pero hay medidas concretas que pueden ayudar a construir una cultura de inclusión consciente.

Formar a los empleados en D&I, conflicto positivo y sesgos

Para cualquier organización que quiera generar cambios, el punto de partida es la formación. Conviene poner en marcha iniciativas de aprendizaje que aborden diversidad e inclusión, conflicto positivo y sesgos inconscientes.

Un buen primer paso es entender cómo integrar la diversidad y la inclusión en las conversaciones de la sala de juntas. Abrir ese debate ayuda a reconocer mejor la discriminación dentro del entorno laboral. Si todas las personas de la organización cuentan con herramientas y recursos para participar en el cambio, será más fácil avanzar hacia una cultura inclusiva.

También es esencial tratar los retos y las soluciones para construir un entorno laboral igualitario. La formación sobre D&I, conflicto y sesgos puede ayudar a detectar el lenguaje subliminal y los estereotipos, por ejemplo, las suposiciones que se hacen sobre alguien en función de su género. Aun así, esta formación solo es el comienzo: por sí sola no transforma una cultura organizativa.

Escuchar activamente las necesidades y preocupaciones del equipo

Las culturas laborales sólidas se construyen escuchando cómo se sienten los empleados. Crear un espacio abierto para que todos puedan expresar, con libertad y seguridad, sus metas profesionales o las dificultades que encuentran resulta fundamental. La información que surge de esas conversaciones puede ser muy valiosa para diseñar mejores itinerarios de promoción.

Si se anima a las mujeres a hablar de sus objetivos futuros, es más fácil crear una cultura en la que los obstáculos se afronten desde una visión compartida.

Programas de mentoría y patrocinio

La inclusión consciente destaca la importancia de un entorno conectado y colaborativo, en el que todas las personas trabajan juntas para alcanzar su máximo potencial.

Una de las formas más eficaces de apoyar el crecimiento femenino dentro de una organización es mediante programas de mentoría y patrocinio. La mentoría es clave para desarrollar talento: compartir conocimientos y habilidades no solo ayuda a otras personas a progresar, sino que también contribuye a una plantilla más preparada y eficiente.

Además, adoptar un enfoque de liderazgo de servicio puede mejorar de forma notable la productividad del equipo. Este estilo de liderazgo se centra en acompañar, facilitar y desarrollar a las personas, algo especialmente útil cuando se quiere fortalecer la confianza y la autonomía.

También es importante enseñar a las mujeres las competencias necesarias para liderar, de modo que se sientan preparadas para aspirar a puestos ejecutivos.

Deloitte afirma que las compañías con un fuerte crecimiento en liderazgo y desarrollo también son las que presentan el mayor porcentaje de diversidad de género. Los mentores deben dedicar tiempo a analizar las fortalezas y debilidades clave de cada persona. Asignar funciones acordes a sus capacidades les permitirá destacar dentro de la empresa.

Ayudar a las mujeres a superar sus áreas de mejora también refuerza su confianza general.

Definir y medir objetivos de D&I

Una investigación de McKinsey detectó recientemente que la mayoría de las empresas se centra en seguir la representación femenina en el lugar de trabajo. Sin embargo, solo el 44% fija objetivos claros de talento femenino en la cantera de promoción, y esa cifra sigue bajando cuando se trata de ascensos.

Diseñar metas medibles de D&I permite controlar mejor las iniciativas de diversidad e identificar si realmente están teniendo impacto en los números. También ayuda a comprobar si el esfuerzo por crear una cultura inclusiva está dando resultados.

Conviene recordar que no existe una única fórmula para definir objetivos de D&I: el proceso consiste en encontrar el enfoque que mejor funcione para la empresa y para su plantilla.

Explicar por qué hace falta cambiar

¿Qué hacer cuando la alta dirección no cree que exista un problema? Hay que reunir datos, porque quienes ocupan puestos ejecutivos a menudo no perciben hasta qué punto se están perdiendo oportunidades. Es necesario construir un caso sólido para el cambio.

Como en cualquier propuesta empresarial, conviene recurrir a datos y a un lenguaje claro. Lo primero es realizar una auditoría de la plantilla y compararla con referencias del sector. También debe comunicarse de qué manera unos equipos equilibrados en género pueden mejorar de forma directa el rendimiento de la compañía.

Para que una cultura inclusiva funcione, las personas deben sentirse implicadas personalmente. Tienen que entender por qué el cambio es importante y cómo beneficiará no solo a su trabajo, sino también a la organización en su conjunto.

Creer de forma compartida en la necesidad del cambio ayuda a que las mujeres se sientan más respaldadas y seguras a la hora de optar a posiciones de liderazgo.

Ofrecer modalidades de trabajo flexible

Las estadísticas muestran que las mujeres siguen asumiendo la mayor parte de las responsabilidades familiares en el hogar, aunque esa carga se haya reducido durante la última década. Por eso, ofrecer fórmulas de trabajo flexible es una medida valiosa para construir una cultura de inclusión consciente.

Disponer de políticas justas de permiso parental, igualdad salarial y flexibilidad para madres y padres puede ayudar a retener el talento femenino y a apoyarlo mejor.

Las empresas de alto rendimiento entienden la importancia de acompañar a sus empleados durante la crianza y el regreso al trabajo, especialmente en el caso de las mujeres. Normalizar la flexibilidad es clave para desmontar las ideas negativas que aún se asocian a estas medidas, como la falta de compromiso o de productividad.

Las organizaciones que apuestan por la inclusión son las que entienden el trabajo flexible como una forma de permitir que las personas prosperen tanto en su vida personal como en la profesional.

Crear un espacio seguro para el diálogo abierto

Las culturas laborales verdaderamente inclusivas animan a las mujeres a expresar ideas y opiniones con libertad en reuniones y foros. En ese tipo de entorno, todas las personas —sin importar su género o procedencia— se sienten motivadas y comprometidas.

Cuando las reuniones y las conversaciones de equipo se desarrollan bajo un modelo inclusivo, aumenta la probabilidad de diseñar productos y servicios que respondan a las necesidades de una base de clientes más amplia. A largo plazo, eso ayuda a la empresa a sostener una ventaja competitiva.

Una mirada final

Hoy en día, la mayoría de las empresas trabaja en distintas estrategias para reducir la desigualdad de género en los puestos de liderazgo femenino y en el desarrollo profesional. Entre ellas figuran el equilibrio entre vida personal y laboral, la eliminación de sesgos y el desmontaje de barreras de acceso.

Aunque las iniciativas para cerrar la brecha son numerosas, el progreso sigue siendo insuficiente. Si bien hombres y mujeres suelen incorporarse al mercado laboral en cifras relativamente parecidas, la representación femenina cae pronto cuando llega el momento de las promociones a puestos de mando.

Los equipos de RR. HH. estratégicos, así como las áreas de People and Culture, tienen un papel esencial a la hora de poner estas desigualdades sobre la mesa ante quienes toman las decisiones.

Pero, en última instancia, la igualdad real necesita apoyo desde la cúpula. Mejorar estas cifras depende de la responsabilidad de los líderes sénior, tanto hombres como mujeres.

Ya no basta con respaldar la idea con palabras: hacen falta cambios concretos que impulsen culturas laborales realmente inclusivas.